市场需求小，怎么才能挣大钱？
熟悉县城市场的经销商朋友想必都知道，大城市的市场容量决定了这里可以做很大的生意规模，有规模后就会吸引来更好的品牌政策资源，甚至还能跨区域覆盖，而小县城的市场容量只有那么大，目标客户就那么多，体量很难做大。
事实真的如此吗？来自浙江绍兴新昌县泽霖商贸的总经理潘惠英以实际行动证明了现实并非这样，小市场也能做出大生意。
她所在的县城只有40万人口左右，但她仅凭调味品和粮油品类，做到年销万，成为了绍兴市新昌县经销商圈里的头部大商。
浙江绍兴新昌县泽霖商贸总经理潘惠英
01
从0到1，区域大商是怎么练成的？
泽霖商贸成立于年，总经理潘惠英在十多年的时间里，从无到有，代理了海天、李锦记、厨邦、鲁花、福临门等多个品牌，生意规模从一开始的万，到1万，到现在的万，经历了飞速发展。
目前泽霖商贸团队有22个人，其中业务员8个、配送司机5个，覆盖了绍兴新昌县多家终端网点，县级市场覆盖率80-90%，日均订单15万左右。
谈及当初为什么做这一行，总经理潘惠英称，没有多大的梦想，只是因为家里当时做经销商生意的哥哥有了别的发展，自己就接下了这个担子，也没想到这一接，就是十多年。
接容易，接着做好是件难事。刚接手时，潘惠英发现，这一行并非那么好做，压力竞争大，二批类型的三足鼎立，自己手上却一个大品牌都没有，根本没有话语权。但刚开头就放弃很明显不是自己的风格，潘惠英暗下决心，一定要争口气，把这门生意盘活起来。
凭借对市场的敏锐观察，潘惠英决定以公司当前的优势品类“油”作为突破口，做专业的粮油供应商，以粮油在市场站稳脚跟的同时，逐步拓展调味品等品类。
02
破局逆袭，如何赢得品牌青睐？
正式接手后的潘惠英特地花了一段时间仔细对生意进行了梳理，梳理的同时，潘惠英也在思考，怎样才能吸引来品牌以及什么才是经销商的核心竞争力？
“首先是要你自己做得足够强大，让人家认可你，别人不可以替代这个点很重要。”
潘惠英以海天酱油的代理为例，正常情况下，两个各方面实力相当的经销商竞争，品牌商选择时会犹豫。但当任何对手都没有能力跟你匹配抗衡的时候，品牌会直接认准你合作。
打铁还需自身硬，潘惠英意识到，只有竞争力足够强大的时候才有能力去满足各方的需求，满足渠道畅通与便利，才能更有效的控制成本。问题是，怎么才能强大呢？
潘惠英认为，经销商服务的客户有两个，一个是上游厂商，一个是终端门店，如何做好中间连接的桥梁，正是经销商核心竞争力的体现。核心竞争力是什么，潘惠英指出两个字：服务。
“我们能拿到海天跟厨邦的代理权，就是因为门店服务上做到了极致，品牌方看到了我们的终端把控能力。”
有一就有二，优秀的终端服务能力自然吸引了一个又一个品牌，再往后，市场几乎80%大的品牌代理都在潘惠英手上。
现下，因为泽霖商贸产品比较全，当地只要有超市开业首先就会找到潘惠英合作。多年的沉淀，不知不觉中，泽霖商贸已经成为当地首屈一指的调味品粮油经销商。
服务好终端，会吸引品牌，有了品牌，又吸引来更多的终端。以战略的眼光来看待，服务好终端，品牌商自然会找到你，这是一个反哺的过程。
03
搞定终端市场，稳坐本地大商
看到这里，应该很多人都很好奇他们究竟是怎么服务好终端的。具体怎么做？潘惠英有着自己的见解与判断。
“所有退换货，我们承担。”
当别的经销商在为退换货问题跟门店各种扯皮时，潘惠英靠这句话迅速赢得了终端市场的“芳心”。
可对经销商来说，销量不错的时候可以承担退货损失，遇到行情不大好，整体销量出现下滑的时候，应该如何解决呢？
“我们分成三种情况来处理：
1、厂家承诺可以退回的退回；
2、还有3到6个月可以销售的，我们拿出来做临期品处理；
3、已经到期了的，我们直接处理掉。”
不过，潘惠英虽然全盘接受了终端门店的退换货要求，但她也知道，光管退货不行，作为经销商，必须同时做到事前预防和过程控制，双管齐下才能彻底解决。
“像调味品，我们正常的保质期是18个月，那我们就要求业务员在12个月的时候，把这些产品做下架处理。
退回来以后我们再进行分类，针对不同的产品找不同的处理渠道。
比如人流量比较大的农贸市场，特价产品对他们来说就比较有吸引力。再比如特通渠道，像餐饮这块，对他们而言临期特价产品的性价比就会比较高。”
事前预防、过程控制、售后无忧的服务方式赢得了很多终端的认可，渐渐吸引了越来越多的品牌，也验证了潘惠英做这件事前的那句判断：
“对效益是有影响，但没关系，我觉得应该是利大于弊，至少得到了终端的信任，这个信任对日后做生意，对品牌商等都是有帮助的。”
除了售后政策外，潘惠英最引以为傲的还有自己的配送团队。泽霖商贸只有5辆配送车，但只要客户下单，隔天就能配送到位，日均一百多个订单，基本上48小时以内全部送完。
能做到这么高的配送效率，与其仓库作业的优化不无关系。潘惠英认为，配送不是单纯的运输或送货，而是运输与拣货，集货，配货的有机结合。
收到订货信息，潘惠英会要求团队根据顾客的送货要求制定发货计划。拣货时采取复合拣取方式，即根据订单的品种、数量及出库频率，确定哪些订单适应于订单别拣取，哪些适应于批量拣取，分别采取不同的拣货方式。
拣货单上标明储位，并按储位顺序来排列货物编号，作业人员据此拣货可以大大缩短了拣货路径，提高拣货作业效率。
在门店服务上，潘惠英也有自己的一套管理办法。潘惠英认为，服务是最好的营销方式，而且是最具可持续性、长期成本最低的策略。
所以她要求手下的业务员们每周拜访一次门店，所有客户一对一服务。依靠这样的服务政策，泽霖商贸的终端影响力在当地越来越大。
04
核心秘诀：以数字为抓手，能提高整体的经营效率
“我们很多动作都是走在别人前面的。”
为什么这么说？16年的时候，当同行们还在采用手工抄单，潘惠英就开始尝试用数字化赋能企业经营管理，走在了很多人的前面。
当时因为企业本身体量已经到了1万，看着员工们每天晚上加班，单子写到手都酸了，再加上经常遇到不同时期客户有价格争议的情况，潘惠英觉得这种低效率的工作模式很难适应高速增长的业务，于是就开始寻找合适的解决方案。
对比了多家数字化工具后，最终她选用了舟谱数据提供的云管家系统。
一开始用的时候，潘惠英只会使用业务员开单这个功能，用着用着发现可使用的功能其实还有很多，后续便接着增加了后台拜访统计、数据分析、财务等板块。
在用的过程中，潘惠英充分感受到数字化工具带给她的好处不止一点，例如舟谱云管家的销售板块，新业务员上手很方便，想要了解客户基本情况随时都可以在系统中调出来，这大大提高了办公的效率。
而且经过了这几年的技术迭代之后，潘惠英发现这个系统变得更加聪明好用了。以仓库库存管理为例，刚使用的时候，因为流程不太熟悉，很多数据没有完全录入，统计也不够清楚，但随着使用时间的增加，数据的填充，现在销售统计情况跟仓库库存实际情况可以做到完全匹配。
管理规范了，数据也更精确了，看着订单、仓库、配送全面协同越来越顺畅，潘惠英深刻意识到，数字化是企业降本增效的重要抓手，而这个抓手只有越用才会越好用。
05
关于未来
谈及经销商未来的发展，潘惠英表示，时代留给经销商红利已经不多了，泽霖商贸未来还是要选择下沉，争取直接触及到C端。
“当毛利越来越低，我们只能想方设法提高效率，节省供应链成本。”
潘惠英如是说到。
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